Warum Veränderung nicht an der Strategie scheitert, sondern an dem, was keiner ausspricht
Ich habe in 13 Jahren Berufserfahrung im Finanzsektor, davon knappe 10 als Führungskraft, einige Change-Prozesse mitgemacht - große wie kleine. Neue Software, neue Strukturen, neue Teams, neue Chefs. Und ich kann euch sagen: Kein einziges Change-Projekt ist an einer schlechten Roadmap gescheitert. Woran sie gescheitert sind: an Emotionen, die nie erkannt, nie ausgesprochen und nie reguliert wurden.
Manchmal, weil die Betroffenen selbst gar nicht gemerkt haben, was da eigentlich in ihnen brodelt. Manchmal, weil sie es sich nicht erlaubt haben, sie anzusprechen. Und manchmal, weil im Unternehmen schlicht kein Raum dafür da war.
Und genau das wird in den meisten Change-Prozessen komplett übersehen. Und da nehme ich mich selbst überhaupt nicht raus. Das Wissen, was ich heute habe, hätte früher so Vieles so viel leichter und vor allem klarer machen können.
Der Plan ist selten das Problem
Wenn ein Change-Projekt ins Straucheln kommt, wird meistens zuerst am Prozess geschraubt. Neue Meilensteine, neue Kommunikationspläne, noch eine PowerPoint mit noch mehr Pfeilen drin. Noch mehr “Chakka”. Frei nach dem Motto: Wenn's nicht läuft, brauchen wir einfach einen besseren Plan. Und vergesst das Mindset nicht! Das wird gerne auch mal in die Pflicht genommen (“Denk doch mal positiv!”). Das ist grundsätzlich auch keinesfalls verkehrt, doch Mindset kommt da an Grenzen, wo Emotionen übernehmen (Link zum Blogartikel findest du unten).
Nur: Ein Plan verändert nichts an dem, was in den Köpfen und Bäuchen der Leute passiert, die ihn umsetzen sollen.
Menschen reagieren auf Veränderung nicht rational. Sie reagieren emotional – mit Angst vor Kontrollverlust, mit Wut über zu wenig Mitsprache, mit Erschöpfung, weil sie sich schon durch den letzten Umbruch gekämpft haben und jetzt der nächste kommt. Diese Emotionen verschwinden nicht, nur weil im Kick-off-Meeting ein knackiges Zieldatum an die Wand projiziert wird. Sie gehen unter die Oberfläche und tauchen dort wieder auf, wo sie am meisten Schaden anrichten: in sinkender Motivation, in Dienst-nach-Vorschrift, in Konflikten, die eigentlich mit dem Change-Thema selbst gar nichts zu tun haben, aber irgendwie immer genau dann eskalieren.
Natürlich ist das auch immer ein wenig Typfrage: wenn ich meine Sicherheit aus der bekannten Ordnung & Struktur ziehe, werde ich eher an Altem festhalten. Orientierung gibt Sicherheit. Veränderung nimmt mir die Orientierung erst einmal weg. Die dadurch entstandene Angst oder Unsicherheit muss Raum bekommen. Wir dürfen sie regulieren. Wenn ich eher mit Inspiration & Leichtigkeit an Dinge herangehe, bin ich generell offener für Neues und sehe eher Chancen statt Gefahren. Diese Leichtigkeit kann ich auch auch im Typ 1 stärken, indem ich bewusst die Emotionen aktiviere, die das fördern. Ehrfurcht, zum Beispiel.
Innere Kündigung ist keine Typfrage, sie ist ein Symptom
Ich hör oft: "Der Mitarbeiter zieht halt einfach nicht mit, der ist immer gegen alles." Meistens stimmt das nicht. Das ist selten eine Charaktereigenschaft, sondern eine Interpretation eines beobachteten Verhaltens. Und dieses Verhalten ist fast immer die Folge von unbeantworteten emotionalen Fragen: Werde ich hier noch gebraucht? Darf ich Bedenken äußern, ohne als Bremser zu gelten? Hat irgendjemand eigentlich mitbekommen, wie anstrengend das gerade für mich ist?
Wenn diese Fragen nie Raum bekommen, verschwinden sie nicht. Sie werden zu Reizbarkeit im Team, Widerstand, zu erhöhten Fehlzeiten, zu Führungskräften, die selbst am Limit sind und das nach unten weitergeben, ohne es zu merken.
Das ist übrigens auch der Unterschied zwischen funktionalen und dysfunktionalen Emotionen: Eine Emotion, die gehört und reguliert wird, hilft mir dabei, bewusst Entscheidungen zu treffen. Ich stürze mich nicht kopfüber in die Emotionen und ersaufe darin, sondern ich nutze sie bewusst als Informationsträger. Eine Emotion, die permanent verdrängt wird, wird irgendwann selbst zum Problem – unabhängig davon, wie berechtigt sie ursprünglich war.
Was ich stattdessen mache
Ich bin keine Change-Beraterin, die mit noch mehr Prozess-Tools anrückt. Was ich mitbringe, ist ein tiefes Verständnis dafür, was mit Menschen passiert, wenn Boden unter den Füßen verloren geht – und wie man diesen Boden wieder herstellt, bevor man über die nächsten Schritte spricht.
Mit Mimikresonanz® erkennen Führungskräfte frühzeitig, wenn im Team gerade etwas brodelt, das noch keiner ausgesprochen hat – oft schon Wochen, bevor es offen eskaliert. Mit Mesource® lernen Teams, emotional flexibel zu bleiben, statt zwischen Alles-ist-super-Fassade und totaler Überforderung hin- und herzukippen. Und mit echter, empathischer Kommunikation entsteht das, was in Veränderungsprozessen tatsächlich trägt: das Gefühl, gesehen zu werden, auch wenn gerade nicht alles rundläuft.
Eine Studie von Fogarty und Kolleg*innen zeigt: Schon 40 Sekunden echte Empathie reichen aus, um den wahrgenommenen Stress beim Gegenüber messbar zu senken. 40 Sekunden. Das ist keine aufwendige Zusatzmaßnahme im Change-Budget. Das ist eine Frage der Haltung.
Veränderung gelingt nicht trotz Emotionen, sondern durch sie
Der Denkfehler, den ich am häufigsten sehe: Emotionen werden im Change-Prozess als Störfaktor behandelt, den es zu managen oder wegzumoderieren gilt.
So war es auch bei uns damals. Wir hatten geäußert, dass uns das alles überrumpelt hat und wir den Eindruck haben, dass das irgendwie niemanden interessiert. Was dann folgte war ein angespanntes Meeting, in dem man den Beratern schon ansah, dass sie maximal genervt waren. Wir sollten dann der Reihe nach sagen, wie es uns gerade geht. Danach wurde direkt zur Tagesordnung übergegangen. “Alles klar, ihr habt erzählt, was los ist - Haken dran! Jetzt lasst uns endlich weiter machen.” Diese Haltung hat nicht dazu geführt, dass wir uns mitgenommen fühlten. Wir kamen uns als Störfaktoren vor. Unsere Emotionen waren nervige Unannehmlichkeiten. Dabei sind sie das genaue Gegenteil. Emotionen sind Informationsträger. Wut zeigt, wo jemandem etwas wirklich wichtig ist. Angst zeigt, wo Sicherheit fehlt. Erschöpfung zeigt, wo die Belastungsgrenze längst überschritten ist.
Wer diese Signale ignoriert, verliert nicht nur Zeit. Er verliert die Menschen, die den Wandel eigentlich tragen sollen.
Erfolgreiche Veränderung entsteht nicht allein durch Prozesse. Sie entsteht dort, wo Menschen sich trotz Unsicherheit emotional sicher genug fühlen, um mitzugehen.
Mini-Checkliste für Führungskräfte oder HR
Egal, ob die Antwort auf die einzelnen Fragen „ja“ oder „nein“ ist: Um wirklich handfeste Substanz zu bekommen, gehört immer auch die Anschlussfrage dazu: „Woran machen wir das konkret fest?“ Das verhindert, dass unbewusste Annahmen oder persönliche Voreinstellungen die Antwort verfälschen.
Nutzen wir Emotionen generell als Informationsträger, statt sie als Störung abzutun?
Haben wir die emotionalen Reaktionen im Team überhaupt sichtbar gemacht, statt nur auf den Projektplan zu schauen?
Gibt es eine Person oder Struktur, die emotionale Dynamiken früh auffängt, bevor sie eskalieren?
Gibt es Raum für Unsicherheit, Frust oder Widerstand, ohne dass sofort der Stempel „unprofessionell“ verteilt wird?
Sind unsere Mitarbeitenden in der Lage, ihre emotionalen Zustände zu reflektieren, also zu merken, wenn Emotionen bei ihnen aktiviert werden?
Erkennen wir frühe Signale wie Reizbarkeit, Rückzug, Dienst-nach-Vorschrift oder sinkende Beteiligung?
Sprechen wir in Ich-Botschaften und mit echter Neugier, statt nur zu erklären und zu überzeugen?
Haben wir die wichtigsten Sorgen der Betroffenen wirklich verstanden, bevor wir den nächsten Schritt pushen?
Haben wir nach dem ersten Gespräch wirklich beobachtet, ob sich Verhalten, Stimmung oder Beteiligung verändert haben?
Wer diese Punkte ernst nimmt, schafft nicht nur Akzeptanz, sondern auch psychologische Sicherheit — und genau das trägt Veränderung langfristig.
Was man nicht tun sollte, wenn ein Change stockt
Was in Change-Prozessen meist nicht hilft: noch mehr Folien, noch mehr Druck und noch ein zusätzlicher Kommunikationsloop, der an den eigentlichen Gefühlen der Beteiligten vorbeigeht. Ebenso wenig sinnvoll ist es, Widerstand vorschnell als „falsch“ oder „typisch schwierig“ abzuwerten, denn oft steckt dahinter schlicht Überforderung, Kontrollverlust oder fehlende emotionale Sicherheit. Wenn Emotionen nur kurz abgefragt und dann direkt wieder übergangen werden, entsteht bei vielen das Gefühl, nicht wirklich gesehen zu werden — und genau das verstärkt innere Kündigung, statt sie zu lösen.
Wenn ihr in eurem Unternehmen gerade mitten in einem Veränderungsprozess steckt - egal ob in Villingen-Schwenningen oder anderswo in Baden-Württemberg - und merkt, dass da mehr ist, als offen ausgesprochen wird: Ich unterstütze Teams und Führungskräfte dabei, genau diese emotionale Dynamik sichtbar und handhabbar zu machen. Das macht durchaus auch Sinn, wenn ihr präventiv handeln wollt und das Ganze von Anfang an emotional kompetent angehen wollt.
Werdet wunderfitzig!
Schreibt mir gerne für ein unverbindliches Strategiegespräch.
Eure Jessi
Relevante Themen:
Funktionale vs. dysfunktionale Emotionen: was ist das eigentlich und wie funktioniert das?
Mindset kommt da an Grenzen, wo Emotionen übernehmen. Dieser Blogartikel passt wunderbar zum Thema Change Management & Veränderungsprozesse.
Einen kleinen Exkurs in die Emotion Ehrfurcht und ihre Wirkung (aus einer etwas anderen Perspektive) findest du in diesem Blogartikel.
Quelle: Fogarty, L. A., Curbow, B. A., Wingard, J. R., McDonnell, K., & Somerfield, M. R. (1999). Can 40 seconds of compassion reduce patient anxiety? Journal of Clinical Oncology, 17(1), 371–371.